Energia per migliorare il coinvolgimento, benessere e la performance sul lavoro

Il modello Job Demands & Resources

In un precedente articolo ho illustrato il modello della autodeterminazione di Deci & Ryan, perché spiega bene quali caratteristiche dell’ambiente (per esempio del lavoro, della famiglia, della scuola, del circolo ricreativo) motivano una persona e quindi migliorano il coinvolgimento, benessere e la performance sul lavoro. Ora voglio spiegare il succo del modello J-DR, Job Demands & Resources di De Bakker & Demerouti (2011) – richieste e risorse sul lavoro. Anche per questo modello i dati di diverse ricerche scientifiche confermano che il ragionamento corrisponde alla realtà. Qui è centrale l’idea dell’energia: quando lavori, consumi energia, ma anche il lavoro stesso ti dà energia. Il coinvolgimento, benessere e la performance sul lavoro dipendono in gran parte dall’equilibrio delle energie.

Gli inseparabili tre: coinvolgimento, benessere e la performance sul lavoro

Secondo il modello JDR “Job Demand & Resources” benessere sul lavoro, coinvolgimento sul lavoro (in inglese si parla di engagement, dove la passione per il proprio lavoro si trasforma in azione continua) e la performance sono assolutamente connessi tra di loro: non puoi avere l’uno senza gli altri due e se ti interessa migliorare uno di questi tre, per forza devi considerare anche gli altri due.

Sfide, ostacoli e risorse per il coinvolgimento, benessere e la performance sul lavoro

In estrema sintesi, le caratteristiche fisiche, sociali e organizzative del lavoro sono o richieste di energia, cioè richiedono uno sforzo e consumano parte della tua energia, oppure sono delle fonti di energia e sono “risorse”. Tutte le risorse forniscono l’energia necessaria per il tuo coinvolgimento, benessere e la performance.  Le “richieste” invece non sono uguali, e possiamo distinguere gli ostacoli e le sfide. Entrambi hanno un costo e consumano energia. Ma gli ostacoli non soddisfano minimamente i bisogni delle persone (autonomia-valori-interessi-relazioni-competenza) e quindi non li motivano, anzi ostacolano il coinvolgimento, benessere e la performance. Al contrario, le sfide soddisfano anche i bisogni e così alimentano coinvolgimento, benessere e performance. I bisogni riguardano il bisogno di autonomia, gli interessi, i valori, il bisogno di competenza, di crescita personale e di relazioni.

Sfide, ostacoli e risorse in pratica

A questo punto vuoi probabilmente sapere quali sfide, ostacoli e risorse contano di più in pratica (sempre in un approccio evidence-based, vedi Van den Broeck et al., 2010):

Sfide tipiche: varietà, complessità e quantità di compiti, responsabilità e autonomia.

Ostacoli tipici: ruolo poco definito, compito e mansioni poco chiari, insicurezza lavorativa, burocrazia, rumore, temperatura, rischi per la salute.

Risorse: il feedback costruttivo e il supporto sociale, il significato del compito, la buona relazione con il proprio supervisore, la leadership trasformazionale.

Ovviamente ognuno ha anche le proprie risorse, fonti di energia “rinnovabili”: a questi temi dedicherò altri articoli.

Fluttuazione giornaliere del coinvolgimento, benessere e la performance sul lavoro

Non tutti giorni sono uguali. In una ricerca recente gli psicologi Tadić, Oerlemans & Bakker (2017) hanno visto in un campione di insegnanti che in giornate in cui avevano incontrato molti ostacoli sul lavoro si erano sentiti meno coinvolti-appassionati, si sentivano meno soddisfatti della loro giornata, e pensavano di aver lavorato peggio. Al contrario, alla fine delle giornate in cui si erano presentate più sfide, gli insegnanti tornavano a casa di buon umore ed erano più contenti del proprio lavoro fatto. Un dato particolarmente interessante dello studio era un tetto massimo alle sfide: un buon livello di sfide porta benessere, ma quando ce ne sono troppe sfide o di un livello irraggiungibili, le sfide vengono vissute come degli ostacoli.

Cosa significa per la tua squadra, per la tua azienda?

Cosa fare nella propria azienda o nella propria squadra per tenere alta la motivazione, l’impegno la passione, il benessere, il coinvolgimento per il lavoro e quindi di conseguenza la performance della propria squadra/azienda? Inoltre un buon job design che tenga conto delle energie può migliorare la work-life balance delle persone.

• Meglio ridurre gli ostacoli al minimo, non solo quelli più eclatanti, ma anche quelli che possono ostacolare il lavoro quotidiano.
• Meglio prevedere una giusta quantità di sfide sul lavoro e assicurarsi che il livello sia sufficiente, ma non troppo: alla maggior parte delle persone piace giocare, ci facciamo volentieri coinvolgere dalle sfide – ma ci deve essere una possibilità di farcela, ci vuole qualcuno che faccia il tifo e tra una sfida e l’altra ci vuole il tempo di recupero.
• Meglio assicurarsi che ci siano molte fonti rinnovabili di energia sul lavoro: fai in modo che il feedback costruttivo sia una norma, e che il manager faccia da coach per la sua squadra e che ci sia uno spirito di squadra tra le persone. Come nello sport, il coach deve conoscere le risorse individuali di ogni membro della squadra e aiutare a gestirle.

Bibliografia

Bakker, A. B. (2011). An evidence-based model of work engagement. Current Directions in Psychological Science, 20(4), 265–269.

Tadić Vujčić, M. , Oerlemans, W. G. M. & Bakker, A.B (2017) How challenging was your work today? The role of autonomous work motivation, European Journal of Work and Organizational Psychology, 26:1, 81-93.

Broeck, A. Van Den, Cuyper, N. De, & Witte, H. De. (2010). Not all job demands are equal : Differentiating job hindrances and job challenges in the Job Demands – Resources model, 643(August 2017).